Quin és l’objectiu del servei d’acompanyament per a cooperatives, empreses o col·lectius des d’un enfocament sistèmic?

El punt de partida d’aquest treball és el reconeixement de la importància de les persones i les relacions entre elles per garantir la bona marxa del projecte. Al cap i a la fi, l’èxit dels projectes depèn de la relació de les persones que els formem i d’elements com la capacitat d’autoorganització, l’autonomia, la implicació i el reconeixement mutu de la vàlua que cadascú aporta a l’equip.

“L’èxit dels projectes depèn de la relació de les persones que els formem”


L’entrellat relacional entre persones ha de ser objecte d’atenció i cura. La intervenció sistèmica pren força perquè brinda eines clíniques per entendre les organitzacions des de la vessant relacional, allí on prenen especial atenció els elements que configuren les relacions entre les persones. Posem un exemple per explicar què és un símptoma grupal i en què pot consistir una intervenció sistèmica.

“A la Mariona (o podria ser també una part de l’equip) se li fa notar que no està complint les expectatives del projecte i això li arriba tant per sensacions com per expressions de diferents persones de l’equip. Ella intenta buscar explicacions i es defensa justificant que els altres no valoren el seu esforç i treball i només es fixen en allò que surt malament. Pensa que en realitat no hi ha unes directrius clares i que qualsevol excusa és bona perquè l’equip l’acusi. L’equip sent que ella només fa que justificar-se sense assumir la seva responsabilitat.”

Sovint hi ha una persona o un petit grup a qui s’assenyala com a responsable del mal funcionament del projecte. Diríem, doncs, que el grup identifica una part de si com a disfuncional i construeix un relat predominant segons el qual molts dels problemes responen a aquesta causa. Des d’una mirada combinada entre la sistèmica i el grup anàlisi, identifiquem aquest “símptoma” com un element ric en informació de tot el grup. Així, la polarització és un esforç en trobar causes, explicacions i solucions, que malauradament perpetuen la situació fins a poder fer-la crònica.

“El grup identifica una part de si com a disfuncional”

“En la metanàlisi que fa la Mariona, resulta que ella veu que el projecte ha pres un creixement o direcció, en la construcció del qual ella no s’ha sentit partícip tal com necessitava sentir-s’hi.

Però per no quedar-se enrere, busca la manera de generar una posició de valor en l’equip, responsabilitzant-se de noves àrees o feines que en realitat li generen una resistència perquè no vol aquest creixement. En realitat està configurant la idea que el creixement és una amenaça pel sistema de decisions que han utilitzat fins ara i on ella se sentia a gust. Per l’altra banda, l’equip nota una actitud de resistència o traves en la comunicació analògica de la Mariona (sensacions), i explica que aquesta persona no està capacitada i no ho reconeix”.

En aquest punt ja s’ha donat la polarització. Ja s’ha configurat una matriu relacional, que genera un impediment per parlar sobre aquest creixement o nova direcció. Hi ha persones que se senten violentades per la situació, d’altres pensen que s’ha de continuar tirant endavant per la supervivència del projecte, d’altres que no entenen el canvi d’actitud de la Mariona.

Davant d’això, traslladem allò que passa entre les dues parts del grup, o entre la persona i la resta del grup, al centre de l’equip. Interpel·lem a la corresponsabilitat que ha permès aquesta polarització. Mostrem la matriu relacional que s’ha creat, que en la majoria de vegades no és visible ni conscient, i que afecta en tot el grup. Aquí és on sorgeixen les oportunitats de generar els canvis, un cop som conscients d’aquesta matriu invisible que genera la rigidesa que fa mantenir la polarització.

“Interpel·lem a la corresponsabilitat que ha permès aquesta polarització”

“En una de les intervencions que fem, la Mariona se sent molt nerviosa i angoixada, part del grup empatitza i queda travat entre l’emocional i el pensament racional. Les persones que s’encarreguen de fer la intervenció, generen un relat inclusiu i no amenaçant pel grup, identificant la paradoxa que sent la Mariona. És a dir, que per una part desitja la seva posició de valor en l’equip, perquè per a ella són importants, però que a l’hora sent que en algun moment s’han començat a prendre decisions de manera diferent a com ho feien fins ara.

Un cop queda identificat aquest canvi en la presa de decisions, hi ha persones que el justifiquen per la pressió d’un nou repte i la necessitat de donar resposta, tot obviant la importància dels ritmes personals, la inclusió, allò què expliquen els silencis, etc. També hi ha persones de l’equip que veuen com la pressió que han assumit descuida la seva cura i governança en molt sentits. Al centre de l’equip ja no hi són les persones, com fins ara, sinó el repte pel creixement. Entenen que la Mariona, sense ser conscient, ha articulat un símptoma grupal que els adverteix com a equip.”

Arribats a aquest punt, s’obren molts elements de revisió que permeten un abordatge totalment diferent de com s’ha tractat la qüestió fins ara. Tothom té el mateix nivell d’informació, i això facilita una nova perspectiva de diàleg.

 El treball grupal que oferim revisa i proposa reflexionar sobre els rols de poder actius i passius, identificar els símptomes grupals, entendre les situacions cícliques, identificar aquelles conclusions tancades, observar el sistema de comunicació i tots els elements que imprimeixen la cultura de treball d’aquell equip.

Treballem i destaquem la importància que cada membre del sistema es responsabilitzi de si mateix/a i per tant hi ocupi el seu lloc de vulnerabilitat i de poder sense carregar a la resta ni assumir, tampoc, càrregues que no li pertoquen. La perspectiva de gènere travessa la intervenció, de tal manera que l’experiència fa palesa la importància de tractar amb compromís els aspectes de l’organització vinculats amb les cures de les persones i els processos, la inclusió, la constant diversitat, els espais de reflexió, la introspecció.

“Observar el sistema de comunicació i tots els elements que imprimeixen la cultura de treball”

En realitat, el factor de canvi no només és una actitud de voler solucionar allò que ens passa, també és descobrir la teranyina invisible que ens atrapa i limita el nostre moviment.

 I deixo per una altra ocasió,  parlar dels estils de comunicació com a element clau en les relacions d’equip,